2月20日，海爾宣布以18億美元代價，通過旗下子公司卡泰馳，收購汽車之家41.91%的股份，成為汽車之家控股股東。而原大股東平安子公司云辰資本，繼續持有汽車之家剩余的4.98%股份。既然剩余5%以下股份，即扮演財務投資者角色，多半屬于過渡期安排。

汽車之家人事也隨之變更，吳濤辭任CEO，由高級副總裁楊嵩接任。考慮到汽車業資深高管楊嵩在2021年就加入汽車之家。由其負責交割前后運營，無須熟悉期。21日，楊嵩發布全員信表示，不會因交易裁員或影響員工待遇。穩定軍心之余，他也明確提到，汽車之家將從汽車垂媒向汽車生態平臺戰略轉型，為用戶提供一站式服務。

很多人對海爾介入汽車圈感覺突兀。一直是白電巨頭的海爾，似乎和汽車沒什么瓜葛。其實海爾集團早就從白電領域溢出，不斷向智能家居、大健康、科技、保險、汽車領域投資。2017年，海爾成立卡奧斯，涵蓋工業互聯網、智能生產線裝備等。對于新能源汽車生產，卡奧斯提供新能源電池管理（BMS）和PACK生產線解決方案。

顯然，卡奧斯主要服務于B端客戶，本質上是將工業生產部門數字化。據說卡奧斯正謀求IPO。

2022年，也就是張瑞敏退休之后的第二年，海爾成立卡泰馳，搭建二手車、充電樁和線上/線下交易服務平臺。

海爾的意圖很明確。去年海爾CEO周云杰表示，公司戰略聚焦于智慧住居和產業互聯網兩個賽道。后者則要做強三大平臺、做深四大垂直行業。其中，汽車產業互聯網是四大垂直行業之一。

“智能家居”、“智能住居”一字之差，兩者似乎都指向3C、家電、IT等電子電器消費品的智能化和網聯化，但后者暗示了“人”的互動因素更多。這和海爾涉足的大健康業務有關。

2022年之后，海爾在智能康養生態系統上投資不少，與養老科技公司達成一系列合作，打造“1+6+N”模式。簡單說，就是在居家條件下，將養老、安全、智能結合起來，帶動海爾的電子電器硬件，形成一個場景化生態，即海爾的“三翼鳥”品牌智慧家庭生態。

而汽車之家曾經是典型汽車垂直媒體，它的主要產品本質上是數據。數據可能同時來源于B端（主機廠為核心的行業）和C端，但服務主要指向C端。

服務于C端的生態，如何納入到海爾的已經逐漸成型的住居生態。這條路線倒是早就有多個主機廠提出來過，即“人車家”生態。即將車視為移動空間，是人生活空間的延伸。數據從住居狀態，與車載狀態打通共享，還可能產生耦合。人作為核心，也因此擴大了場景數據聯動需求。

海爾滲透到汽車行業，迄今所有的業務模式，缺乏C端數據的獲取途徑。而二手車和充電樁業務，不但需要了解C端用戶的場景化需求，還需要精確描述其與出行有關的消費生活。或許海爾的想法，是將住居生態和車生態連接起來，形成一個“人車家”大生態，覆蓋人們日常生活的多面。

出于連接兩個生態的需求，海爾有收購汽車C端數據企業的基本動機。

現在的垂媒生態，已經和汽車之家、易車等剛上市時大不相同。B端數據為主、C端數據為輔，向C端分發流量的方式，早被自媒體短視頻生產+算法向C端推薦的方式改變。后者意味著垂媒的數據生產方，也改為自媒體，即第三方專業和半專業的數據生產者。自然人用戶仍然呆在數據消費者的位置上，變化不大（其數據生產能力被專業數據生產者覆蓋）。

而原來的B端，特別是用戶體量大的主機廠，則紛紛建立數據私域（以品牌APP社區的方式），這相當于挖了B端公域流量的墻角。原來的B端流量進一步下跌。B端從數據源頭也更多變成消費者，反過來向垂媒購買流量，以便更精準地觸達C端潛客。

在新的情勢下，汽車之家的用戶量仍然可觀，但按照流量標準，其日活、月活等指標全面落后于短視頻類APP。2024年，汽車之家的歸母凈利潤收入降了13%，媒體服務收入降了18.6%。當然，平安選擇賣掉控股權，原因可能并非盈利下降，而是因為7年來，平安期望的汽車信息服務+金融的融合效應沒有發生，多半有點意興闌珊。

海爾現在接手汽車之家，補齊了人車家生態的數據拼圖。海爾期待的生態，客觀上要求汽車之家必須轉型，至少要超越傳統汽車垂媒的業務范疇，變身汽車生態平臺（楊嵩也點明了這一點）。

短期而言，以前靠線索銷售、廠家廣告投放等收入，已經在萎縮。既然想搭建生態平臺，就意味著必須改變數據獲取和內容生產方式。

海爾自己的線下二手車門店（卡泰馳旗下）和充電樁服務，剛好可以提供線下場景，這一直是汽車之家缺乏的內容。至于如何將線下場景數字化，搬到線上，汽車之家做起來應該駕輕就熟。海爾擁有的智能硬件和物聯網技術，可以增強汽車之家數字化能力。這也讓汽車之家從從垂媒，轉型生態平臺的同時，獲取了一定內容生產能力。

反過來，汽車之家要增強服務的精準化，并吸引到足夠數量和質量的第三方內容生產者，目標是為C端客戶提供貼合需求的一站式汽車生活服務。這里的“第三方”，既包括短視頻生產者（自媒體），也包括B端的汽車服務體系。

后者有助于垂媒與主機廠重構關系。后崛起的短視頻媒體，固然從汽車之家這樣垂媒搶走了不少生意，但同時自己也做內容，尋求放大自己的汽車行業話語權，有時難免與B端主機廠的流量訴求形成對立。可以看到，因為一些內容運作，某汽車直播APP與幾大主機廠關系比較緊張。超越具體的爭執，各方都在爭奪面向C端的流量話語權。而對C端的生活服務，基本被忽略了。

汽車之家轉型，將這個線下先生服務做深，也是一種不對稱打法，避開流量劣勢下還要爭流量這個短板。而服務做起來，雖然流量豐沛程度仍然不能和短視頻類媒體相比較，但因其數據對消費者的價值比較大，也就可能因較小的流量獲得更大的效益，即流量的“質量”比較高。即汽車之家應該不會走專門流量分發平臺的路線，而是做更深層的數據服務+線下服務的生態體系。而且也有可能與B端結成新的戰略關系。

海爾在轉型過程中，從純粹的傳統制造業，轉向圍繞人生活場景的生態建設。海爾已經經歷了10年這樣的運營思路改變，從路線到資本都做好了準備。如今資本到位了，重在運營，有必要汲取平安的教訓。

從“住居”生態到“人車家”生態，海爾用18億美元實現了生態擴容。既然內在動因來自海爾的轉型需求，那么海爾的戰略耐心應該是足夠的。與單純的業績訴求相比，讓汽車之家無縫融入海爾的大生態布局更為重要，成功的關鍵可能在于平衡內容創新與商業化協同。

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